MATERI PERTEMUAN XIII

Research and Development Project

• Penelitian Pengembangan atau research and development (R&D) adalah sebuah strategi atau metode penelitian yang cukup ampuh untuk memperbaiki praktik (Sukmadinata, 2009).
• Penelitian Pengembangan juga didefinisikan sebagai suatu proses atau langkah-langkah untuk mengembangkan suatu produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada yang dapat dipertanggungjawabakan (Sujadi, 2003:164).
• Proyek Penelitian dan Pengembangan (Research and Development) merupakan kegiatan penelitian yang dilakukan atas suatu fenomena yang muncul di masyarakat, kemudian dikembangkan sedemikian rupa sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Proyek ini dapat berupa proyek yang meningkatkan dan memperbaiki mutu produk.
• Kegiatan utama pada proyek ini adalah melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan produk tertentu. Proses pelaksanaan serta lingkup kerja yang dilakukan sering mengalami perubahan untuk menyesuaikan dengan tujuan akhir proyek.
• Tujuan proyek dapat berupa memperbaiki atau meningkatkan produk, pelayanan atau metode produksi.

Prosedur Penelitian Pengembangan Menurut Borg dan Gall

1. Melakukan analisis produk yang akan dikembangkan
2. Mengembangkan produk awal
3. Validasi ahli dan revisi
4. Ujicoba lapangan skala kecil dan revisi produk
5. Uji coba lapangan skala besar dan produk akhir

Jenis-jenis Research and Development Project

1. Proyek yang berorientasi pada produk atau proses baru.
2. Peningkatan produk atau teknologi.
3. Penciptaan atau pengembangan produk platform teknologi baru.

Langkah-Langkah Proyek Research and Development

1. Penelitian dan Pengumpulan Data (Research & Information Collecting).
2. Perencanaan Penelitian (Planning).
3. Pengembangan Desain (Develop Preliminary of Product)
4. Uji Coba Lapangan Awal (Preliminary Field Testing)
5. Merivisi Hasil Uji Coba (Main Product Revision)
6. Uji Coba Lapangan (Main Field Testing).
7. Revisi Hasil Uji Lapangan (Operational Product Revision).
8. Uji Kelayakan (Operational Field Testing).
9. Revisi Produk Akhir (Final Product Revision).
10. Diseminasi dan Implementasi Produk (Dissemination and Implementation).

Perencanaan Penelitian dan Pengembangan Proyek

Kegiatan-kegiatan yang meliputi perumusan tujuan penelitian, memperkirakan hal-hal yang dibutuhkan dalam penelitian, perumusan kualifikasi peneliti dan bentuk partisipasinya dalam penelitian.

Tahap-Tahap Perencanaan Research and Development

A. Penyiapan rencana proyek secara detail

1. Jadwal pekerjaan
2. Anggaran dan sistim pengendalian biaya
3. Work Breakdown Structure secara rinci
4. Bagian-bagian yang beresiko tinggi dan sulit serta rencana antisipatif untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi
5. Rencana sumberdaya manusia dan penggunaannya
6. Rencana pengujian hasil proyek
7. Rencana dokumentasi
8. Rencana peninjauan pekerjaan
9. Rencana pelaksanaan hasil proyek

B. Penentuan spesifikasi proyek secara rinci

1. Spesifikasi kebutuhan user.

Spesifikasi ini akan berhubungan dengan hasil yang diinginkan oleh user secara umum. Spesifikasi kebutuhan user akan menentukan apakah hasil proyek dapat diterima atau tidak.

2. Spesifikasi kebutuhan proyek

Spesifikasi kebutuhan proyek merupakan terjemahan teknis dari kebutuhan user. Terjemahan ini bisa dalam bentuk, ukuran, kapasitas, kecepatan, dll.

Faktor-faktor risiko dalam proyek

 

1. Faktor Bahan (material)
2. Faktor Peralatan (equipment)
3. Faktor Keuangan (financing)
4. Faktor Lingkungan dan masyarakat (environment)
5. Faktor Tenaga kerja (man power)
6. Faktor perencanaan
7. Faktor Manajemen

Pengelolaan risiko perubahan teknologi 

Berdasarkan teknologi risiko proyek akan meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak mengenal perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek ini, kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

Mikulskiene, B. 2014. Research and Development Project Management. Vilnius: Mykolas Romeris University.
Utami, E., Istiyanto, J.E., Raharjo, S. 2007. Metodologi Penelitian pada Ilmu Komputer. Jurnal Ilmu Komputer, Seminar Nasional Teknologi 2007 (SNT 2007) Yogyakarta.
Laudon, Kenneth.C dan Jane P.Laudon.2014.Management Information System:Managing the digital firm (Thieteenth Edition)
Jurnal Teknik Sipil dan Lingkungan Vol.2.No.3,September 2014

MATERI PERTEMUAN XII

PROJECT CONTROL

Menurut R. J. Mockler pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisa kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran. Project Balancing atau Pengendalian Proyek adalah suatu kegiatan pengawasan/monitoring suatu proyek agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana.

PERBEDAAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumber daya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan/koreksi, dan pemberi imbalan pencapaian tujuan.

TIGA LANGKAH PROSES PENGENDALIAN PROYEK

 

1. Menentukan Standar Performansi. Misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya.
2. Membandingkan Performan. Membangdingkan performan aktual dengan performan standard.
3. Koreksi Penyebab. Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi aktual terhadap performansi standard.

DUA JENIS PENGENDALIAN PROYEK

1. Pengendalian Internal. Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.
2. Pengendalian Eksternal. Pengendalian yang didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.

MONITORING INFORMASI

Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agar dapat menyediakan informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek:

• Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS). PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi, yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, dan  pengendalian biaya proyek.
• Sistem Informasi Manajemen Proyek. Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen.

ALAT DAN UKURAN PERFORMANSI PROYEK

ANALISIS BIAYA DAN JADWAL

• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Yaitu ukuran yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan dan ditetapkan dalam anggaran.
• Actual Cost of Work Performed (ACWP). Yaitu ukuran yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP). Yaitu ukuran yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Ukuran ini disebut juga Earned Value.
• Cost Variance (CV). Merupakan selisih antara BCWP dengan ACWP. Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Bila CV bernilai negatif maka dari segi biaya performance pekerjaan tersebut kurang bagus.
• Schedule Variance (SV). Merupakan selisih antara BCWP dengan BCWS. Bila SV bernilai positif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Bila SV bernilai negatif berarti terjadi keterlambatan.
• Time Variance (TV). Merupakan selisih antara waktu saat pelaporan atau Status Date (SD) dan waktu ketika BCWS = BCWP atau Budgeted Cost at Status Date (BCSD).
• Cost Performance Index (CPI). Merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual CPI = BCWP/ACWP.
• Schedule Performan Index (SPI). Merupakan perbandingan biaya pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya pekerjaan yang dijadwalkan pada periode tertentu. SPI = BCWP/ BCWS. Bila nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1 maka dapat disimpulkan bahwa pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan.
• Schedule Performan Index (SPI). Merupakan perbandingan biaya pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya pekerjaan yang dijadwalkan pada periode tertentu. SPI = BCWP/ BCWS. Bila nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1 maka dapat disimpulkan bahwa pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan.

ANALISIS TEKNIS

Analisis teknis terkait dengan spesifikasi teknis. Analisis ini untuk melihat apakah hasil proyek memenuhi persyaratan teknis yang dimintai ataukah tidak. Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran, kecepatan, kapasitas, kekuatan produk dsb.

LINE BALANCING

Line Balancing atau Keseimbangan Lintasan adalah suatu analisis yang mencoba melakukan suatu perhitungan keseimbangan hasil produksi dengan membagi beban antar proses secara berimbang sehingga tidak ada proses yang idle (diam/menganggur) akibat terlalu lama menunggu keluarnya peroduk dari proses yang sebelumnya.

TUJUAN KESEIMBANGAN LINTASAN

• Tujuan utamanya yaitu untuk membentuk dan menyeimbangkan beban kerja yang dialokasikan pada tiap-tiap stasiun kerja.
• Jika tidak dilakukan keseimbangan seperti ini maka akan mengakibatkan ketidakefisienan kerja di beberapa stasiun kerja, dimana antara stasiun kerja yang satu dengan stasiun kerja yang lain memiliki beban kerja yang tidak seimbang.

TIGA MASUKAN KESEIMBANGAN LINTASAN

1. Precedence Diagram. Suatu jaringan kerja (terdiri atas rangkaian simpul dan anak panah) yang menggambarkan urutan perakitan serta ketergantungan pada operasi kerja lainnya yang tujuannya mempermudahkan pengontrolan dan perencanaan kegiatan yang terkait di dalamnya.
2. Data Waktu Baku. Data waktu baku pekerjaan tiap operasi, yang diturunkan dari perhitungan waktu baku pekerjaan operasi perakitan.
3. Kecepatan lintasan yang diinginkan (waktu siklus / CT).

3 METODE DASAR KESEIMBANGAN LINTAS PERAKITAN

1. Metode Matematis. Merupakan metode yang dapat menghasilkan soatu solusi optimal.
2. Metode Probabilistik. Merupakan simulasi solusi yang dihasilkan adalah solusi-solusi yang fisibel.
3. Metode Heuristik. Metode heuristik pertama kali digunakan oleh Simon dan Newll untuk menggambarkan pendekatan tertentu untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan.

KRITERIA PENGENDALIAN

KRITERIA-KRITERIA UTAMA PENGENDALIAN ADALAH BAHWA SISTEM SEHARUS­NYA …

1. Mengawasi kegiatan dengan benar.
2. Tepat waktu dengan biaya yang efektif.
3. Tepat – akurat.
4. Dapat diterima oleh yang bersangkutan.

MELAPORKAN KEMAJUAN PROYEK

Dalam setiap kemajuan proyek, perlu adanya suatu laporan mengenai evaluasi kemajuan proyek dari awal hingga akhir pelaksanaan pekerjaan. Laporan ini berguna untuk mengetahui kemajuan pekerjaan proyek tersebut. Laporan kemajuan proyek dapat berupa laporan harian, laporan mingguan dan laporan bulanan.

LAPORAN HARIAN 

Dalam laporan ini tercantum semua peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan pada hari tersebut, diantaranya:

• Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.
• Jenis pekerjaan yang dikerjakan pada hari tersebut.
• Jenis dan jumlah bahan bangunan yang datang pada hari tersebut.
• Jenis dan jumlah peralatan pekerjaan yang digunakan
• Hal – hal yang mempengaruhi pekerjaan, misalnya hujan, gangguan listrik dan lain – lain.
• Intruksi yang diberikan dan pekerjaan yang diperiksa oleh Konsultan Pengawas.
• Catatan hal – hal yang penting selama pelaksanaan pekerjaan.

LAPORAN MINGGUAN

Sebelum membuat laporan mingguan proyek, terlebih dahulu dibuat laporan harian proyek yang merupakan laporan per hari mengenai pekerjaan yang sedang dilaksanakan, dari ) laporan harian proyek tersebut maka dapat dibuat rekap selama satu minggu kerja dalam bentuk laporan mingguan. Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.

• Dalam laporan mingguan, tercantum secara garis besar apa yang terjadi setiap hari pada minggu tersebut. Dilaporkan pula peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu jumlah tenaga kerja yang digunakan di lokasi pekerjaan (ada atau tidaknya penambahan atau pengurangann pada minggu tersebut).
• Jumlah bahan yang terpakai dari yang dipesan pada minggu tersebut.
• Perintah pekerjaan, jenis pekerjaan, peringatan – peringatan, evaluasi dari Konsultan Pengawas terhadap jalannya pembanguan proyek.
• Catatan dari Konsultan Pengawas tentang, bobot pekerjaan yang telah dilaksanakan sampai dengan minggu itu, disertai peringatan jika ada keterlambatan.
• Laporan mingguan perlu dilakukan sebagai laporan kemajuan fisik pekerjaan selama seminggu waktu pelaksanaan. Laporan mingguan ini disusun berdasarkan laporan harian. Pada laporan ini perlu diketahui:
• Jumlah tenaga kerja dan kualitas pekerjaan tiap minggu.
• Kemajuan pekerjaan tiap minggu.
• Rekapitulasi biaya laporan mingguan kemajuan pekerjaan, dilaporakn pula kemajuan realisasi pekerjaan mingguan terhadap rencana mingguan yang dapat dilihat pada Time Schedule, berdasarkan ini dapat diketahui kemajuan pekerjaan mingguan, terlambat atau tidaknya pekerjaan berdasarkan Time Schedule.
• Laporan mingguan perlu dilakukan sebagai laporan kemajuan fisik pekerjaan selama seminggu waktu pelaksanaan. Laporan mingguan ini disusun berdasarkan laporan harian. Pada laporan ini perlu diketahui:
• Jumlah tenaga kerja dan kualitas pekerjaan tiap minggu.
• Kemajuan pekerjaan tiap minggu.
• Rekapitulasi biaya laporan mingguan kemajuan pekerjaan, dilaporakn pula kemajuan realisasi pekerjaan mingguan terhadap rencana mingguan yang dapat dilihat pada Time Schedule, berdasarkan ini dapat diketahui kemajuan pekerjaan mingguan, terlambat atau tidaknya pekerjaan berdasarkan Time Schedule.
• Masing-masing perusahaan kontraktor atau konsultan pengawas biasanya mempunyai starandar formulir laporan minggunan tersendiri untuk digunakan disetiap pekerjaan proyek. dari laporan mingguan proyek ini kemudian dibuat rekap dalam bentuk bulan selama 1 bulan penuh.

LAPORAN BULANAN

Pada setiap akhir bulan dibuat evaluasi kemajuan pekerjaan berdasarkan laporan mingguan. Laporan bulanan ini berisikan hal-hal yang dapat menghambat pelaksanaan pekerjaan. Keterlambatan karena gangguan cuaca atau masalah-masalah lainnya dan tindakan yang diambil sebagai upaya penanganan masalah tersebut. Laporan bulanan ini dibuat sebagai.pertanggung jawaban dari Konsultan Pengawas terhadap kondisi fisik pelaksanaan konstruksi setiap bulan selama pelaksanaan, berikut proses – proses yang mendukung dan membatasinya. Prestasi kemajuan fisik yang dilaporkan dalam laporan bulanan, digunakan sebagai acuan untuk penagihan bulanan. Laporan bulanan biasanya dilengkapi dengan foto-foto yang berfungsi sebagai dokumentasi proyek.

 

Daftar Pustaka

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengendalian-proyek

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-2-01166-TI%20Bab2001.pdf

https://ngurahobelixs.blogspot.com/2016/05/pengendalian-manajemen.html#

https://www.academia.edu/12158029/MEKANISME_LAPORAN_KEMAJUAN_PEKERJAAN_PROYEK

MATERI PERTEMUAN XI

Layout Cycle Costing

Daftar Pustaka

Barringer, Paul. H., Weber, David., 1996. “Life Cycle Cost Tutorial”, Fifth International Conference on Process Plant Reliability and Hydrocarbon Processing, Gulf Publishing Company., Texas.

Zainal, A. Z., 2005. Analisis Bangunan: Menghitung Anggaran Biaya Bangunan., PT. Gramedia Pustaka Utama., Jakarta.

Dipohusodo, I., 1996. Manajemen Proyek dan Konstruksi., Kanisius., Yogjakarta.

Asworth Allan., 1994. Perencanaan Biaya Bangunan., PT. Gramedia Pustaka Utama., Jakarta.

MATERI PERTEMUAN IX

PROJECT BUDGETING

APAKAH BIAYA & PENGELOLAAN BIAYA?

• Biaya (Cost) adalah sumberdaya yang dikorbankan untuk mencapai tujuan tertentu.
• Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter seperti rupiah atau dollar.
• Pengelolaan Biaya Proyek (Project Cost Management) adalah proses-proses yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang telah disetujui.

PROSES PENGELOLAAN BIAYA PROYEK

• Estimasi Biaya : mengestimasi biaya dari sumber daya yang digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
• Penentuan Anggaran : mengalokasikan estimasi biaya ke detail pekerjaan, untuk kemudian diukur kinerjanya.
• Pengendalian Biaya : Mengendalikan perubahan terhadap anggaran proyek.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

• Profit/keuntungan: Pendapatan dikurangi pengeluaran.
• Margin Profit: rasio pendapatan terhadap profit.
• Siklus hidup pembiayaan: Total biaya untuk memiliki sebuah produk/layanan (total cost of ownership), atau biaya pengembangan ditambah support.
• Cash flow analysis: menentukan estimasi biaya dan keuntungan tahunan untuk sebuah proyek, dan cash flow yang dihasilkan.selama setahun.
• Tangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi mudah diukur dengan rupiah/dollar.
• Intangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi yang sulit diukur dengan rupiah/dollar.
• Direct costs adalah biaya yang langsung berelasi dengan memproduksi produk dan layanan.
• Indirect costs adalah biaya yang tidak langsung berelasi dengan produk atau layanan

PROSES-PROSES DALAM MANAJEMEN BIAYA PROYEK

ESTIMASI BIAYA

• Salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek yang paling penting adalah suau perkiraan (estimasi biaya)
• Ada beberapa jenis perkiraan biaya dan alat bantu (tool) serta teknik yang dapat digunakan untuk membantu menyusun estimasi biaya.
• Adalah penting juga untuk disusun suatu rencana manajemen biaya yang menguraikan bagaimana variasi pengaturan biaya atas suatu proyek.

Metode Dan Alat Bantu Untuk Estimasi Biaya

• Estimasi Top-down atau analogi
• Estimasi Botton up
• Parametric Modeling

Penentuan Anggaran

• Mengalokasikan estimasi biaya proyek ke aktifitas pekerjaan yang dilakukan.
• WBS dibutuhkan untuk mengalokasikan biaya, karena WBS mendefiniskan aktifitas pekerjaan.
• Tujuannya adalah menghasilkan cost baseline.
• Cost Baseline digunakan manajer untuk memonitor dan memastikan kinerja dari biaya

MENYUSUN ANGGARAN BIAYA

• Pernyataan cakupan proyek
• WBS dan penjelasannya
• Estimasi biaya kegiatan dan rincian       pendukungnya
• Jadwal proyek: digunakan untuk melakukan agregasi biaya pada setiap periode
• Kalender sumber daya
• Kontrak: Berkaitan dengan produk atau hasil apa       saja yang telah dibeli. dan berapa biayanya

MENGENDALIKAN BIAYA

Hal-hal yang dilakukan saat mengendalikan biaya:

• Memonitor kinerja biaya.
• Memastikan hanya perubahan-perubahan tertentu saja yang dapat merevisi rencana biaya yang telah ditentukan.
• Menginformasikan kepada stakeholder mengenai perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi biaya.

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

• EVM adalah tehnik pengukuran kinerja proyek yang mengintegrasikan ruang lingkup, waktu dan biaya.
• Dengan sebuah baseline (rencana awal ditambah perubahan yang telah disetujui), kita bisa menentukan seberapa baik sebuah proyek dalam memenuhi targetnya.
• Dengan EVM kita harus secara rutin memasukan informasi aktual.

Pengendalian Biaya Dilakukan Melalui :

• Dokumen perkiraan arus kas
• Pembayaran uang muka
• Pembayaran hasil pekerjaan
• Pekerjaan tambah kurang
• Penyesuaian harga
• Denda, dan ganti rugi
• Kompensasi
• Perubahan kontrak

Ada dua faktor yang berpengaruh terhadap penyusunan anggaran biaya suatu bangunan yaitu:

• Factor teknis
• Factor non teknis

JENIS ANGGARAN BIAYA

• Anggaran biaya raba/perkiraan
• Anggaran biaya pasti/definitif

Penggunaan Anggaran Biaya Raba

Anggaran biaya raba digunakan untuk bermacam-macam maksud, tergantung untuk keperluan siapa anggaran tersebut dibuat. Anggaran biaya raba dapat pula dipakai sebagai pembanding/kontrol pada waktu menghitung anggaran biaya pasti.

Biasanya pemberi tugas, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

• Perkiraan penanaman modal dan perkiraan biaya yang harus disediakan
• Kelayakan dari segi ekonomi bangunan/pro-yek.

Perencana, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

• Sebagai bahan untuk perencanaan bangunan lebih lanjut.
• Untuk pemilihan alternatif perencanaan.

Kontraktor, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

• Menentukan keputusan ikut tidaknya dalam pelelangan
• Memperkirakan modal dalam pelaksanaan pembangunan.

 Cara Perhitungan Anggaran Biaya Raba

Untuk menghitung anggaran biaya terlebih dahulu perlu didata bahan yang diperlukan termasuk harga bangunan sejenis yang ada. Selanjutnya perlu ditetapkan ukuran pokok berdasarkan gambar prarencana yang akan dipakai sebagai dasar perhitungan untuk menentukan harga satuan pe-kerjaan. Yang dimaksud dengan ukuran pokok, pada umumnya tergantung dari jenis bangunan yang akan dihitung. Misalnya untuk bangunan ge-dung, yang dipakai sebagai ukuran pokok adalah luas lantai per m2, luas atap per m2.

Anggaran Biaya Pasti

Penyusunan anggaran biaya pasti berbeda dengan penyusunan anggaran biaya raba, baik mengenai bahan-bahan yang diperlukan mau-pun cara penyusunan dari anggaran tersebut. Anggaran biaya pasti harus disusun seteliti dan secermat mungkin, karena hasil yang di-\harapkan adalah harga bangunan pasti atau harga bangunan yang sebenarnya.

Bahan-Bahan yang Diperlukan untuk Penyusunan Anggaran Biaya Pasti

• Peraturan dan syarat-syarat.
• Gambar rencana/gambar bestek.
• Berita acara/risalah penjelasan pekerjaan         (untuk bangunan yang dilelangkan).
• Buku analisa BOW atau lainnya.
• Peraturan-peraturan normalisasi yang bersangkutan.
• Syarat-syarat lain yang diperlukan.

Cara Menyusun Anggaran Biaya Pasti

Perhitungan yang dibuat untuk menyusun Anggaran Biaya Pasti akan menghasilkan suatu biaya/harga bangunan dan dengan biaya/harga tersebut untuk pelaksanaan. Oleh karena itu, anggaran biaya pasti harus disusun dengan teliti, rinci dan selengkap-lengkapnya.

Penyusunan Anggaran Biaya Pasti dilaksanakan dengan cara pembuatan daftar-daftar sebagai berikut :

• Daftar Harga Satuan Bahan (Daftar I)
• Daftar Harga Satuan Upah Tenaga (Daftar II).
• Daftar harga satuan bahan dan upah tenaga kerja pada tiap satuan pekerjaan (Daftar III).
• Daftar volume dan harga satuan pekerjaan (Daftar IV).
• Daftar rekapitulasi (Daftar V).

HARGA SATUAN PEKERJAAN

Harga satuan pekerjaan adalah jumlah harga bahan dan upah tenaga kerja berdasarkan perhitungan analisis. Harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di setiap daerah berbedabeda. Dalam menghitung dan menyusun anggaran biaya suatu bangunan/proyek harus berpedoman pada harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di pasaran dan lokasi pekerjaan.

PERSENTASE BOBOT PEKERJAAN

Yang dimaksud dengan Persentase Bobot Peker-jaan (PBP) adalah besarnya persen pekerjaan siap, dibandingkan dengan pekerjaan siap se-luruhnya. Pekerjaan siap seluruhnya dinilai 100 %.

Volume x Harga Satuan

PBP =_____________________ x 100 %

Harga Bangunan

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

• Organisasi
• Penerbitan Pedoman
• Usulan Anggaran Awal
• Perubahan karena Faktor Eksternal
• Perubahan dalam Kebijakan dan Praktek Internal
• Negoisasi
• Review dan Persetujuan
• Revisi Anggaran

 

 

DAFTAR PUSTAKA 

Ibrahim, B. (1993). Rencana dan Estimate Real of cost. Jakarta: Bumi Aksara.

Mukomoko, J. (1985). Dasar Penyusunan Anggaran Biaya Bangunan. Jakarta: GMP.

Sastraatmadja, S. (1984). Anggaran Biaya Pelaksana. Bandung: Nova.

Zainal. (1992). Analisis Bangunan Menghitung Amggaran Biaya Bangunan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Pengertian rencana anggaran biaya, diperoleh melalui situs internet: http://findadessi.blogspot.co.id/2011/ 11/pengertian-rencana-anggaran- biaya-rab.html.Diunduh pada tanggal 4 Nov 2019

https://slideplayer.info/slide/3713087/

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://dinus.ac.id/repository/docs/ajar/Chapter_6_Manajemen_Biaya_Proyek.pdf&ved=2ahUKEwjct6-zpdflAhVPILcAHZz5CZ0QFjADegQIBBAB&usg=AOvVaw1CzqS1zQ1ZG0qzFM__xFpl

MATERI PERTEMUAN VII

QUALITY MANAGEMENT

Semua kegiatan dari fungsi menejemen keseluruhan yang menentukankebijakan mutu, tujuan, dan tanggung jawab, dan menerapkannya dengan menasseperti perencanaan mutu, kendali mutu, jaminan kualitas, dan peningkatankualitas dalam sistem mutu.

Manajemen kualitas yang baik adalah mengintegrasikan perhatian pada kualitas produk, fokus pada konsumen, dan orientasi pada karyawan dengan menyediakan pendekatan integral dengan isu-isu organisasi. Berdasarkan persepsi tersebut, maka manajemen kualitas didefinisikan sebagai kreasi dari sistem organisasi, dimana ketika dipergunakan oleh anggota organisasi, dapat membimbing mereka untuk meningkatkan nilai produk atau jasa kepada konsumen.

Mutu dan Pengendalian Mutu

Mutu atau kualitas (quality) memiliki definisi yang bervariasi dari yang konvensional sampai yang lebih strategis. Definisi konvensional dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk, seperti performa (performance), keandalan (reliability), mudah dalam menggunakan, estetika (esthetics), dan sebagainya. Definisi strategis dari kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).

Sedangkan pengendalian mutu menurut Ishikawa adalah mengembangkan, mendesain, memproduksi, serta memberikan jasa produk bermutu yang paling ekonomis, berguna dan selalu memuaskan bagi konsumen

Tujuan Program Mutu

• Mempertahankan Mutu

Menyediakan mekanisme digunakan untuk memastikan pemeliharaan mutu yang konsisten yang memuaskan konsumen.

• Mengumpulkan Informasi

Mengumpulkan informasi dan data dapat dijadikan saran agar setiap unit operasi dalam proses pengolahan berjalan efektif dan efisien

• Memenuhi Persyaratan

Pengendalian mutu yang baik memungkinkan pembuatan proyek dapat memenuhi bermacam persyaratan sehingga produknya dapat diterima.

Langkah Pengendalian Mutu

• Perencanaan Mutu

Dalam tahap ini dilakukan identifikasi terhadap kebutuhhan konsumen, kemudian dibuatlah rancangan proyek yang sesuai dengan kebutuhan konsumen dan rancangan proses pembuatan proyek sesuai dngan rancangan proyek.

• Pengendalian Mutu

Pada tahap ini dilakukan identifikasi faktor-faktor yang harus diperhatikan, mengembangkan metode pengukuran mutu, mengembangkan standar, dan mengembangkan alat pengendalian mutu.

• Peningkatan Kualitas

Pada tahap ini dilakukan tindakan yang diperlukan bila terjadi ketidaksesuaian antara kondisi standar dan kondisi aktual di lapangan. Tindakan ini bisa berupa penyesuaian ataupun perbaikan.

Metode Pengendalian Mutu

• Pemeriksaan Dan Pengkajian

Pemeriksaan dan pengkajian dilakukan terhadap gambar konsruksi proyek, rancangan pembelian peralatan dan perlengkapan, model proyek dan perhitungan desain

• Inspeksi dan Pemeriksaan Peralatan

Melakukan pemeriksaan dan melkaukan uji coba untuk memastikan peralatan yang digunakan dalam proyek bisa berfungsi dengan baik.

• Melakukan Pengujian Dengan Sampling

Pengujian dengan sampling dapat dilakukan untuk memastikan kualitas material sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan.

Dokumen-Dokumen Pengendalian Mutu

• Spefisikasi Teknis

Spesifikasi teknis berisiskan uraian yang disusun dengan lengkap dan jelas mengenai suatu proyek yang hendak dikerjakan sehingga bisa mencapai harapan semua pihak yang terlibat di dalamnya.

• Gambar Kerja

Merupakan gambar acuan yang dpakai untuk mewujudkan ide rancangan ke dalam bentuk fisik. Gambar kerja yang benar-benar akurat dan detail akan sangat membantu mewujudkan sebuah proyek dengan tepat.

• Rencana Mutu Kontrak

Merupakan pedoman jaminan mutu dalam pelaksanaan sebuah proyek. Dokumen ini digunakan untuk memastikan bahwa hasil akhir proyek sesuai dengan syarat-syarat teknis yang dicantumkan dan telah disepakati di dalam kontrak. Dokumen ini memang secara khusus dibuat untuk menentukan arah pengendalian proses pelaksanaan proyek sehingga didapat proyek yang berkualitas sesuai dengan harapan.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah:

“sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement)dan memotivasi karyawan“ (Kid Sadgrove,1995)

TQM atau Total Quality Management adalah strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi. Sesuai dengan definisi dari ISO, TQM adalah “suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat.“

Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang

komprehensif. Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni :

• Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
• Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.
• Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain).
• Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.

Lima Pilar TQM

Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu;

• Produk
• Proses
• Organisasi
• Pemimpin
• Komitmen

Unsur-Unsur Utama TQM

• Fokus pada pelanggan.
• Obsesi terhadap kualitas.
• Pendekatan ilmiah.
• Komitmen jangka panjang.
• Kerja sama tim.
• Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
• Pendidikan dan pelatihan.
• Kebebasan yang terkendali.
• Kesatuan tujuan.
• Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

Goetsch dan Davis, seperti dikutip Husaini, mengungkapkan sepuluh unsur utama (karakteristik) TQM [11] sebagai berikut:

• Fokus pada pelanggan

Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam enentukan kualitas manusia,

proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

• Obsesi terhadap kualitas

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang

ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut.

• Pendekatan ilmiah

Data diperlukan dan dipergunakan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.

• Komitmen jangka panjang

TQM merupakan paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.

• Kerja Sama Tim

kerja sama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.

• Continous Improvement

Setiap poduk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang sudah ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat.

• Pendidikan dan Pelatihan

Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.

• Kebebasan yang Terkendali

keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan “rasa memiliki” dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang dibuat.

• Kesatuan Tujuan

Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama

• Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan tetapi juga melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang sungguh berarti.

Prinsip-Prinsip TQM

Husaini mengutip pendapat Hensler dan Brunell yang mengatakan bahwa ada empat prinsip utama dalam TQM. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut :

• Kepuasan Pelanggan

Mutu tidak hanya dimaknai sebagai kesesuaian produk dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu saja, tetapi juga mampu memuaskan pelanggan.

• Respek terhadap Setiap Orang

Setiap orang dalam organisasi harus dipandang sebagai sumber daya dan aset organisasi yang paling bernilai.

• Manajemen Berdasarkan Fakta

Setiap pengambilan langkah dan keputusan organisasi selalu didasarkan atas fakta.

• Perbaikan Terus-Menerus

Konsep perbaikan yang diterapkan adalah siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action) yang merupakan semangat TQM dalam usaha pencapaian mutu terbaik. PDCA adalah alat yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus menerus tanpa berhenti.

Manfaat TQM

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi.

Manfaat TQM bagi Pelanggan

• Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan.
• Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan.
• Kepuasan pelanggan terjamin.

Manfaat TQM bagi Institusi

• Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan
• Staf lebih termotivasi
• Produktifitas meningkat
• Biaya turun
• Produk cacat berkurang
• Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat.

Manfaat TQM bagi Staf Organisasi

• Pemberdayaan
• Lebih terlatih dan berkemampuan
• Lebih dihargai dan diakui

Manfaat TQM bagi Institusi di Masa Mendatang

• Membuat institusi sebagai pemimpin (leader) dan bukan hanya sekedar pengikut (follower)
• Membantu terciptanya tim work
• Membuat institusi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan
• Membuat institusi siap dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan
• Hubungan antara staf departemen yang berbeda lebih mudah

Karakteristik Utama TQM

• Selalu Fokus pada Pelanggan

Pelanggan yang dimaksud adalah bukan hanya pihak luar yang merupakan pembeli jasa atau produk dari organisasi tetapi juga pelanggan internal, yaitu orang yang berinteraksi pada layanan satu dengan layanan yang lain dalam organisasi.

• Perhatian pada Kegiatan Pengembangan Secara Berkelanjutan

TQM memiliki komitmen untuk tidak pernah puas dengan suatu kualitas. Kualitas yang diinginkan bukan hanya “baik” tetapi harus “sangat baik”.Organisasi memiliki filosofi bahwa kualitas selalu dapat dikembangkan.

• Fokus pada Proses

TQM memfokuskan pada proses kerja untuk menghasilkan barang dan jasa sehingga selalu harus dilakukan pengembangan secara berkelanjutan.

• Pengembangan Mutu pada Keseluruhan Organisasi

TQM menggunakan definisi mutu yang sangat luas. Tidak hanya berkaitan dengan produk dan layanan akhir, tetapi juga bagaimana organisasi melakukan proses pengiriman, banyaknya komplain, dan bagaimana menangani komplain dengan sopan.

• Pengukuran yang akurat.

Hal tersebut dilakukan melalui kegiatan-kegiatan membandingkan dengan standar yang berbeda atau melalui kegiatan benchmark untuk mengidentifikasi masalah, menulusuri akar masalah, dan menghilangkan penyebab dari masalah tersebut.

• Pemberdayaan sumber daya manusia.

TQM menempatkan manusia sebagai sesuatu yang harus dikembangkan dalam upaya untuk mengembangkan proses. Tim kerja merupakan hal yang harus dikembangkan dalam kaitan untuk menemukan dan menyelesaikan masalah dalam organisasi.

Persyaratan Implementasi TQM

Agar implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan sebagai berikut:

• Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.
• Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
• Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas
• Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
• Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM
• Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)
• Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan
• Merencanakan mutasi program TQM.

SISTEM MANAJEMEN MUTU

Sistem Manajemen Mutu

Sistem Manajemen Mutu (SMM) (bahasa inggris: Quality Management System, QMS) adalah kemampuan suatu organisasi dalam menjaga kualitas mutu dari jasa atau barang yang dilayankan. Salah satu SMM yang sangat populer dan mungkin paling banyak diterapkan di seluruh dunia adalah SMM yang dikeluarkan oleh Organisasi Standar Internasional (International Standard Organization, ISO). ISO menetapkan standar untuk SMM dengan seri 9000, sehingga dikenal dengan sebutan ISO 9000.

ISO 9000 diperkenalkan pada tahun 1987, berisi dasar-dasar sistem manajemen kualitas dan spesifikasi terminologi dari SMM. ISO 9000:1987 kemudian direvisi menjadi 9000:1994 (tahun 1994). Pada 2000 diperkenalkan ISO 9001:2000 yang berisi persyaratan-persyaratan SMM (QMS Requirements). Versi 2000 tersebut pada 2008 direvisi menjadi ISO 9001:2008.

Varian dari ISO 9000/9001 adalah ISO 9002, 9003, dan 9004. Namun, yang paling populer adalah ISO 9001. Jika suatu perusahaan sudah memiliki sertifikasi ISO 9001, maka dapat dikatakan bahwa jasa atau barang yang dilayankan perusahaan tersebut sudah pasti memiliki mutu yang terjamin

Perbedaan Prinsip manajemen Mutu ISO 9001: 2008 vs ISO 9001: 2015

• Dari 8 Menjadi 7 Prinsip

Dengan di revisi nya sistem manajemen mutu ISO 9001 : 2008 menjadi ISO 9001 : 2015 terjadi beberapa perubahan –perubahan yang cukup signifikan dan salah satunya adalah perubahan prinsip manajemen mutu dari 8 menjadi 7 prinsip manajemen mutu.

• Diantaranya sebagai berikut

Pada ISO 9001:2008 prinsip manajemen mutu terdiri dari 8 prinsip diantaranya, 1. Costumer Focus, 2. Leadership, 3. Involvement of People, 4. Process Approach, 5. System Approach to management, 6. Continual Improvement, 7. Factual Approach Decision Making, 8. Mutual Benficial Suppliers Relationship. Pada ISO 9001: 2015, Prinsip ke 4 dan ke 5 digabungkan menjadi satu, sehingga hanya ada 7 prinsip manajemen mutu.

7 Prinsip Manajemen Mutu ISO 9001:2015

• Customer Focus

Fokus utama manajemen mutu adalah untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan berjuang untuk melampaui harapan pelanggan.

• Leadership

Pemimpin dari semua tingkatan menetapkan serta menyatukan tujuan, arahan dan menciptakan kondisi dimana orang-orang terlibat dalam mencapai sasaran organisasi.

• Engagement of People

Kompeten, mampu diberdayakan, dan keterlibatan orang-orang di semua tingkatan, adalah hal yang penting untuk menambah kapabilitas organisasi dalam menciptakan dan memberikan nilai.

• Process Approach

Hasil yang dapat diprediksi dan konsisten akan tercapai lebih efektif dan efisien jika aktifitas-aktifitas dapat dimengerti dan dikelola sebagai proses-proses yang saling berkaitan serta berfungsi sebagai suatu sistem yang utuh.

• Improvement

Organisasi-organisasi yang sukses selalu fokus terhadap perbaikan.

• Evidence-Based Decision Making

Pengambilan keputusan berdasarkan analisis dan evaluasi data dan informasi memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk mencapai hasil yang diharapkan.

• Relationship Management

Untuk mempertahankan kesuksesan, organisasi harus mengelola hubungannya dengan pihak-pihak yang berkepentingan diantaranya adalah para pemasoknya.

 

 

Daftar Pustaka

Usman, Husaini, Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.

ISO Quality Management Principles 2015.

https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total/

https://ipqi.irg/definisi-unsur-prinsip-manfaat-program-quality-management-tqm/

https://rmpconsultancy.com/home/business-process-improvement-and-pdca/

https://www.pakguru.id/2019/02/konsep-dasar-dan-prinsip-total-quality.html/

https://www.wikiapbn.org/sistem-manajemen-mutu/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MATERI PERTEMUAN VI

PROJECT SCHEDULLING

Project Schedule atau jadwal proyek dibuat oleh manajer proyek untuk mengatur  manusia  di dalam  proyek  dan  menunjukkan  kepada organisasi bagaimana pekerjaan (proyek) akan dilaksanakan. Ini  adalah  alat  untuk  memantau  (bagi  project  manager)  apakah  proyek dan  tim masih terkendali atau tidak. Project schedule berbentuk kalender yang dihubungkan dengan pekerjaan yang harus dikerjakan dan daftar resource yang dibutuhkan. Sebelum jadwal dibuat, Work Breakdown Structure (WBS)/(metode pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan hierarakis) harus terlebih dahulu ada, jika tidak maka jadwal tersebut akan terkesan mengada-ada. Untuk membuat project schedule, ada beberapa software yang bisa dijadikan pilihan.  Pilihan software yang gratis dan open source antara lain, Open Workbench, dotProject, netOffice dan Tutos.

Hal yang perlu diperhatikan ketika membuat project schedule seperti:

1. Alokasi resource pada tiap pekerjaan

Resource bisa berupa berbagai hal seperti manusia, barang, peralatan (komputer, proyektor, dll), tempat (ruang rapat, misalnya) atau layanan (seperti training atau tim pendukung out source) yang dibutuhkan dan mungkin ketersediaannya terbatas. Bagaimanapun juga resource yang utama adalah manusia.

2. Identifikasikan setiap ketergantungan

Sebuah pekerjaan disebut memiliki ketergantungan jika melibatkan aktivitas, resource atau work product yang dihasilkan pekerjaan/aktivitas lain.

3. Buat jadwalnya

Tiap pekerjaan juga memiliki jangka waktu pekerjaan. Dengan demikian jadwal bisa dibuat.

Kegunaan Project Schedule :

1. Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatan.
2. Menunjukkan hubungan antar tiap aktivitas / kegiatan dalam proyek.
3. Mendorong penentuan waktu yang diperlukan dan perkiraan biaya untuk setiap kegiatan.
4. Membantu meningkatkan penggunaan sumber daya manusia, uang, dan material dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.

MENGATASI KONFLIK PENJADWALAN

Munculnya Konflik

1. Adanya perbedaan opini, tujuan dan nilai yang dianut ;
2. Seringnya pergantian personil yang sebelumnya mungkin tidak saling kenal, sehingga orang harus bekerjasama dengan orang-orang baru.
3. Saling mementingkan bagiannya agar pekerjaan di bagiannya akan berhasil. Lebih cepat atau baik.

Konflik Antara User dan Kontraktor

Konflik antara user dan kontraktor sudah akan muncul ketika keduanya terlibat untuk negosiasi kontrak. Masing-masing pihak biasanya akan lebih mementingkan pihaknya sendiri daripada mengembangkan kepercayaan dan saling bekerjasama untuk mencapai kesepakatan yang saling menguntungkan.

Konflik dalam Organisasi Proyek

Peluang ini akan besar bila kelompok-kelompok yang bekerja dalam proyek mempunyai perbedaan dalam hal tujuan dan harapan, beberapa hal tidak jelas siapa yang harus membuat atau berwenang untuk membuat keputusan, memang ada konflik antar individu dalam proyek.

Konflik Selama Siklus Hidup Proyek

Dari suatu studi yang dilakukan Thamhain dan Wilemon yang meminta pendapat dari seratus orang manajer proyek tentang sumber konflik yang terjadi dalam manajemen proyek, ditemukan tiga penyebab utama konflik.

1. Penjadwalan proyek,
2. Prioritas proyek dan
3. Tenaga kerja.

Sedangkan penyebab yang lain adalah masalah teknis dan trade off hasil fisik, administrasi dan organisasi, perbedaan inter personal dan biaya. Sumber konflik akan berubah sesuai dengan tahap proyek yang dilalui.

Pemecahan Konflik

1. Menarik kembali kesepakatan (Withdrawing).
2. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik).
3. Menggunakan kekuasaan (Forcing).
4. Kompromi
5. Konfrontasi

Metoda Kelompok Untuk Menyelesaikan Konflik

Seringkali ketidak sepakatan antar personil dalam satu kelompok muncul karena :

• Proyek masih baru, sehingga bagi orang-orang didalamnya tidak jelas apa yang harus dilakukan dan apa yang diharapkan orang lain kepadanya.
• Adanya perubahan dalam proyek dan pekerjaan yang telah disepakati dan orang-orang tidak tahu tentang hal ini.
• Mendapatkan suatu permintaan atau perintah yang ia tidak mengerti, atau adanya suatu anggapan bahwa dia seharusnya tidak tahu tentang suatu hal.
• Semua orang berpikir bahwa seseoran^akan menyelesaikan suatu pekerjaan padahal tak seorangpun mengerjakannya.
• Orang-orang tidak tahu apa yang sedang dikerjakan kelompoknya atau dikerjakan oleh kelompok lain.

Tujuan dari teknik ini adalah agar setiap orang mengetahui posisi dan tanggungjawabnya masing-masing, dapat mengerti posisi dan tanggungjawab orang lain serta apa yang diharapkan orang lain darinya.

Memperjelas Peran-Peran Untuk Tim

Mempertemukan orang dalam tim kemudian diberi pertanyaan untuk dijawabnya :

1. Apa yang diinginkan organisasi terhadap pekerjaan Anda?
2. Apa yang sebenarnya Anda lakukan dalam melakukan pekerjaan?
3. Apa yang seharusnya diketahui orang lain tentang pekerjaan Anda yang sebenarnya dapat membantu mereka (teman satu tim)?
4. Apa yang perlu Anda ketahui tentang pekerjaan orang lain yang sebenarnya bermanfaat bagi anda?
5. Kesulitan-kesulitan apa yang Anda alami dengan orang lain?
6. Perubahan apa dalam organisasi/ tugas atau aktivitas-aktivitas yang akan memperbaiki performansi kerja tim Anda?

Pertanyaan-pertanyaan ini diberikan dan dijawab oleh setiap or­ang dalam tim sebelum ada suatu pertemuan. Pada awal pertemuan perlu dijelaskan agar setiap orang dalam tim memberikan jawaban yang jujur, mengeluarkan uneg-unegnya dan diharapkan semua akan setuju dengan penjelasan ini. Ini perlu ditegaskan agar pertemuan tersebut tidak hanya formalitas yang akan memperjelas peran tim tersebut.

Memperjelas Peran Setiap Orang

Hal ini tidak berbeda jauh dengan apa yang dilakukan untuk memperjelas peran tim. Kegiatan bisa dimulai dengan satu orang tertentu (misalkan A) untuk menyatakan dalam bentuk tulisan tentang siapa saja yang mempunyai hubungan kerja dengannya dan mengharap perilaku tertentu terhadapnya dalam hubungan kerja. Setelah itu orang ini (A) dan orang yang disebutkannya perlu mengadakan suatu pertemuan untuk membahas mengenai apa saja yang diharapkan orang-orang ini dari si A. Akan jelas disitu apakah antar orang ini akan mengharapkan peran dari si A yang cukup membingungkan, tidak konsisten atau tidak pas. Dengan demikian akan jelas bagi si A peran apa saja yang seharusnya ia lakukan.

Resolusi Konflik dalam Kelompok

Jika beberapa kelompok terlibat konflik karena harapan yang berbeda maka ada cara tersendiri yang diusulkan Dyer. Pertama, setiap kelompok yang menyiapkan daftar pertanyaan mengenai apa yang dibutuhkannya dari kelompok lain. Misalkan tentang apa yang harus dilakukan, harus diakhiri dan diteruskan oleh kelompok lain. Kelompok yang bersangkutan juga harus berpikir tentang apa yang diharapkan dan diinginkan kelompok lain terhadap kelompoknya. Kelompok-kelompok tersebut selanjutnya saling tukar menukar daftar yang sudah dibuatnya. Dilakukan tawar menawar antar kelompok tersebut untuk mencapai kesepakatan tentang apa yang harus dilakukan oleh setiap kelompok. Dalam hal ini harus disadari bahwa tujuannya untuk menemukan solusi dari konflik yang terjadi, bukan untuk saling mencari kesalahan. Kalau perlu ada seseorang konsultan untuk menjembatani proses negosiasi ini. Agar setiap kelompok tetap punya komitmen terhadap hasil kesepakatan, sebaiknya hasilnya dibuat tertulis.

Manfaat Adanya Konflik

1. Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik
2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatan-pendekatan baru dalam menyelesaikan masalah
3. Memunculkan   masalah   lama ke permukaan dan kesepakatan tentang adanya masalah tersebut
4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya
5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas seseorang
6. Memberikan   kesempatan   kepada   seseorang   untuk menguji kapasitas kemampuannya

HUBUNGAN ANTAR AKTIVITAS

Mendefinisikan Aktivitas (Activity Definition) merupakan kegiatan untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas atau pekerjaan apa saja yang akan dikerjakan pada proyek.

Tim proyek dalam mendefinisikan aktivitas ini perlu juga melibatkan stakeholder yang lain untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitas telah terdefinisi secara lengkap untuk keberhasilan penyelesaian proyek. Dari definisi aktivitas ini pula, estimasi biaya, waktu dan kebutuhan sumber daya lain dapat disusun.

Terdapat 3 (tiga) aturan dasar dalam menyusun urutan aktivitas.

1. Ketergantungan Mandatori (Mandatory Dependencies) ; ketergantungan yang tidak dapat dipisahkan antar aktivitas/pekerjaan. Misalnya, pengujian program tidak dapat dilakukan sebelum pembuatan program telah diselesaikan.
2. Ketergantungan Lepas (Discretionary Dependencies) ; ketergantungan yang ditentukan oleh tim proyek. Sebagai contoh, dalam rangka mendapatkan hasil desai yang baik, tim proyek mungkin belum akan memulai pekerjaan desain selama pekerjaan analisis sistem belum selesai sepenuhnya walaupun sebenarnya desain sistem sudah dapat dimulai tanpa harus menunggu pekerjaan analisis sistem diselesaikan semuanya.
3. Ketergantungan Eksternal (External Dependencies) ; ketergantungan antara aktivitas proyek dengan aktivitas non proyek. Sebagai contoh, pekerjaan instalasi sistem operasi dan program aplikasi mungkin akan tergantung pada ketersediaan hardware baru yang dipasok oleh suplier.

GANTT CHART

Gantt Chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber daya dan alokasi waktu (Heizer, Jay dan Render, Barry, 2006).

Gantt Chart : suatu grafik dimana ditampilkan kotak-kotak yang mewakili setiap tugas dan panjang masing-masing setiap kotak menunjukkan waktu pengerjaan tugas-tugas tersebut dalam format pewaktuan tertentu seperti jam, hari, tanggal, minggu, bulan atau tahun.

Beberapa praktisi mengatakan bahwa Gantt Chart hanya cocok digunakan untuk proyek proyek dengan skala kecil hingga menengah. Untuk proyek besar dengan aktivitas yang kompleksmaka agak sulit untuk menampilkan semuanya dalam sebuah Gantt Chart. Apalagi Gantt Chart hanya berfokus pada sisi manajemen saja yaitu: waktu, biaya dan project scope. Sehingga pada beberapa kasus jumlah aktivitas tidak selalu merefleksikan besarnya proyek yang dikerjakan.

Gantt Chart dapat membantu penggunanya untuk memastikan bahwa (Heizer, Jay dan Render, Barry,2006):

• Semua kegiatan telah direncakan
• Urutan kinerja telah diperhitungkan
• Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat, dan
• Keseluruhan waktu proyek telah dibuat

Kelebihan :

1. Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.
2. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
3. Gantt Chart juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang.
4. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan

Kekurangan :

1. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
2. Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok baru.
3. Gantt chart tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunyaterlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt Chart.

Cara Membuat Gantt Chart 

• Mengidentifikasikan Tugas
• Menggambarkan Sumbu Horizontal
• Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan
• Melakukan Pemeriksaan kembali

Fungsi Gantt Chart

• Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu
• Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan
• Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan

ANGGARAN DAN TUJUAN ORGANISASI

Anggaran merupakan kumpulan pernyataan mengenai perkiraan atas penerimaan dan pengeluaran yang diharapkan akan terjadi dalam satu tahun atau beberapa periode mendatang yang sudah ditentukan.

Menurut Gomes (1995, p.87-88), anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari aktivitas organisasi atau tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau untuk mencapai tujuan tersebut.

Fungsi Anggaran :

Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

Manfaat Anggaran :

Menurut Marconi dan Siegel (1983) dalam Hehanusa (2003, p.406-407) manfaat anggaran adalah :

1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran mewakili kesepakatan negosiasi di antara partisipan yang dominan dalam suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan di masa yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
3. Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang menghubungkan departemen (divisi) yang satu dengan departemen (divisi) lainnya dalam organisasi maupun dengan manajemen puncak.
4. Anggaran menyediakan informasi tentang hasil kegiatan yang sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
5. Anggaran sebagai alat pengendalian yang mengarah manajemen untuk menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan dapat mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang harus diambil.
6. Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja dengan konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian tujuan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.

Karakteristik Anggaran

1. Dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
2. Umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun.
3. berisi komitmen atau kesanggupan manajeman untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.
4. Usulan angggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.
5. Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu

Syarat Penyusunan Anggaran

1. Realistis, anggaran diharapkan dapat dicapai sesuai dengan keadaan saat ini, tidak terlalu optimis dan juga tidak terlalu pesimis.
2. Luwes, tidak kaku dan berpeluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang berubah.
3. Berkesinambungan, membutuhkan perhatian yang terus menerus.
4. Partisipatif, membutuhkan partisipasi dari keseluruhan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah tercermin dalam anggaran.
5. Edukatif, dapat mendidik karyawan dan manajemen untuk berkerja sesuai dengan komitmennya.
6. Komunikatif, anggaran digunakan sebagai alat komunikasi antar departemen.
7. Integratif, anggaran harus dapat menyatukan pelaksanaan kegiatan semua bagian dalam suatu laporan anggaran.
8. Koordinatif, dapat mengkoordinasikan seluruh kegiatan departemen untuk mencapai tujuan perusahaan.

Bagaimana cara membuat anggaran proyek pada sebuah perusahaan kontraktor?

Menyiapkan Gambar Proyek

Tahap pertama sebelum membuat anggaran proyek adalah mempersiapkan gambar proyek yang telah dibuat oleh seorang arsitek. Gambar proyek ini berguna untuk membuat surat izin mendirikan bangunan dan surat perjanjian kontrak kerja antara client dengan perusahaan kontraktor. Gambar proyek juga berguna saat pembuatan anggaran proyek karena bisa digunakan untuk menentukan spesifikasi dan ukuran material bangunan yang akan digunakan nantinya dan menentukan jenis-jenis pekerjaan yang akan dilakukan untuk menyelesaikan proyek tersebut.

Menghitung Volume Pekerjaan

Volume pekerjaan disini memiliki arti yaitu satuan yang digunakan untuk mengukur suatu objek. Dalam mengerjakan suatu proyek, perhitungan volume pekerjaan biasanya dihitung dalam satuan m2 (meter persegi), m3 (meter kubik), unit, dan titik.

Menghitung Harga Satuan Pekerjaan

Harga satuan pekerjaan dibagi menjadi 2 yaitu harga material dan harga upah pekerja. Harga material didapatkan dari total harga material bangunan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu proyek. Harga upah pekerja didapatkan dari: biaya kerja per jam x estimasi waktu pekerjaan x total keseluruhan pekerja. Jadi, harga satuan pekerjaan itu adalah jumlah harga material ditambah dengan harga upah pekerja.

Menghitung Jumlah Biaya Pekerjaan

Jumlah biaya pekerjaan dapat diperoleh dari total volume pekerjaan dikalikan dengan total harga satuan pekerjaan yang telah dihitung sebelumnya.

Menghitung Rekapitulasi

Perhitungan rekapitulasi atau total rincian data merupakan bagian perhitungan terakhir di dalam pembuatan anggaran proyek. Dalam perhitungan ini, total biaya pekerjaan yang telah diperoleh sebelumnya dapat ditambahkan dengan biaya pajak dan biaya tambahan lainnya yang tidak termasuk biaya utama dalam anggaran proyek.

Agar tujuan organisasi dapat dicapai dilakukan proses sebagai berikut

• Identifikasi dan Pembagian Kegiatan
• Pengelompokkan Penanggung Jawab Kegiatan
• Penentuan Wewenang dan Tanggung Jawab
• Menyusun Mekanisme Pengendalian

CRITICAL PATH METHOD (CPM)

• CPM adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalanlankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total.
• Critical Path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan.
• Critical Path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit.

Cara menentukan Critical Path

• Buatlah network diagram yang baik.
• Tambahkan durasi untuk tiap aktivitas pada setiap jalur yang ada pada diagram tersebut.
• Jalur terpanjang adalah Critical Path.

Issue dalam Critical Path

1. Jika satu atau lebih aktivitas dalam critical path dilakukan lebih lama dari yang direncanakan, maka seluruh jadwal proyek akan berubah kecuali segera diambil tindakan korektif.
2. Misconceptions : critical path bukanlah critical activities

• • Dalam sebuah diagram dapat saja terdapat lebih dari satu critical path.
  • critical path dapat mengubah kemajuan proyek.

Analisis Critical Path  dalam membangun jadwal proyek

• Critical path dapat digunakan dalam mempertimbangkan jadwal yang terbaik yang mungkin digunakan
• Free slack or free float adalah jumlah waktu yang dapat ditunda dari sebuah aktivitas tanpa membuat penundaan waktu awal tercepat dari aktivitas yang mengikutinya.
• Total slack or total float adalah jumlah waktu tunda sebuah aktivitas tanggal awal tercepatnya tanpa mengakibatkan penundaan tanggal akhir proyek yang telah direncanakan.
• A forward pass network diagram menunjukkan tanggal tercepat dimulai dan berakhirnya proyek, sedang backward pass menunjukkan tanggal paling terlambat dimulainya dan berakhirnya proyek.

DIAGRAM PERT

• PERT adalah singkatan untuk program evaluation and review techniques (Teknik-Teknik Revisi dan Evaluasi Program).
• Merupakan suatu program (sama dengan proyek) diwakili lewat simpul jaringan dan tanda panah yang kemudian dievaluasi untuk menentukan kegiatan-kegiatan terpenting, meningkatkan jadwal bila diperlukan dan merevisi kemajuan-kemajuan saat proyek telah dijalankan.
• PERT dikembangkan di akhir tahun 1950-an dan digunakan pada proyek nuklir bawah laut Navy’s polaris amerika serikat, yang dilaporkan sudah menghemat waktu perkembangan AL AS selama dua tahun.
• PERT lebih bermanfaat bila kegiatan dilakukan secara pararel daripada secara berurutan. Penganalisis sistem akan memperoleh keuntungan dari PERT bila menerapkannya pada proyek yang dipilah menjadi skala yang lebih kecil, khususnya bila anggota tim mengerjakan kegiatan-kegiatan tertentu pada waktu yang sama saat anggota tim lain mengerjakan tugas mereka sendiri.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/

https://slideplayer.info/slide/12211289/

http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perencanaan%20pengendalian%20proyek.pdf

https://manajemenproyekindonesia.com/? p=848

MATERI PERTEMUAN V

Sesi II

Project Schedulling

Semakin maju peradaban manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana yang jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan cara pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan sumber daya benar-benar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen proyek.

Estimasi Durasi produk

Ada beberapa cara menentukan durasi proyek:

• Asumsikan jika setiap kegiatan selesai dengan normal
• Evaluasi setiap kegiatan secara terpisah
• Gunakan waktu yang konsisten
• Menyimpan perkembangan jadwal

Perhitungan durasi proyek yang sebenarnya:

• Metode produktifitas pekerja per-jam

Cara perhitungan yang biasa dipakai dengan mengalikan produktifitas pekerja dengan volume pekerjaan. Didapatkan total jam kerja. Lalu total jam kerja dibagi oleh jam kerja per hari. Biasanya jam kerja harian berlangsung 8 jam. Didapatkan total hari kerja.

• Metode produktifitas pekerja per hari.

Cara perhtungannya pun tidak jauh beda. Dengan membagi voume pekerjaan dengan produktifitas harian pekerja, maka didapat total hari kerja

• Penyesuaian dengan kalkulasi durasi

Kita juga harus mempelajari banyak hal yang sudah berlangsung di proyek. Seperti evaluasi kurva-S, mengevaluasi target subkontraktor atau para pekerja, dan menerapkan hasil evaluasi tersebut untuk mencapai target yang diinginkan.

Hubungan Antar Aktivitas

• Activity Relationship Chart(ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitas-aktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas.
• Teknik ini dikemukakan oleh Richard Muthe yang mengatakan bahwa “Hubungan antar aktivitas ditunjukan dengan tingkat kepentingan hubungan antar aktivitas “. Hubungan ini digambarkan dengan lambang warna dan huruf. 

  Gann Chart

  Gantt Chart adalah sejenis grafik batang (Bar Chart) yang digunakan untuk menunjukan tugas-tugas pada proyek serta jadwal dan waktu pelaksanaannya, seperti waktu dimulainya tugas tersebut dan juga batas waktu yang digunakan untuk menyelesaikan tugas yang bersangkutan.

  Keuntungan Menggunakan Gantt Chart

  • Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek. Gantt Chart sangat mudah dipahami, balok horizontal (horizontal bar) dibuatpada tiap kegiatan proyek sepanjang garis waktu.
  • Gantt chart digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek-proyek yang
    kegiatannya tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil.
  • Gantt Chart juga dapat digunakanuntuk penjadwalan operasi yang berulang.
  • Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
  • Bila digabungkan dengan metoda lain dapat dipakai pada saat pelaporan.

Kelemahan Gantt Chart

• Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
• Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok baru.
• Gantt chart tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara
  aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt chart.

Cara Membuat Gantt Chart 

• Mengidentifikasikan Tugas
• Menggambarkan Sumbu Horizontal
• Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan
• Melakukan Pemeriksaan kembali

Fungsi Gantt Chart

• Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu
• Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan
• Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan

PERT

Dikembangkan pada tahun 1950-an untuk membantu manajer menentukan jadwal, mengawasi dan mengendalikan proyek. PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek (Setianingrum, 2011).

Kelebihan PERT

• Tidak ada contoh sebelumnya. Berdasarkan atas asumsi itu, maka orientasi dari metodePERT adalah mengoptimalkan waktu penyelesaian proyek dan belum menekankansoal minimisasi biaya. Oleh karena belum ada pengalaman sebelumnya, maka waktu penyelesaian pekerjaan tertentu yang ada dalam proyek bersifat probabilistik.
• Pert dapat bekerja dengan ketidakpastian (Ma’arif, Syamsul,Tanjung dan Hendri 2003).

Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT

• Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT secara umum adalah bahwaperkiraan atas waktu yang dibutuhkan bagi masing-masing kegiatan bersifat subyektifdan tergantung pada asumsi. Sehingga secara umum PERT cenderung terlalu optimis dalam menetapkan waktu penyelesaian sebuah proyek.

Bagan Jaringan Pada PERT

• Panah (arrow) yang diggunakan untuk mewakili suatu kegiatan
• Simpul atau (kode) digunakan untuk mewakili suatu kejadian.

Critical Path Mode (CPM)

Critical Path Method (CPM) adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total. Critical path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan. Critical path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit.

Asumsi Dasar dalam menghitung critical path method

• Proyek hanya memiliki satu initial event (start) dan satu terminal event (finish).
• Saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol.
• Saat paling lambat terjadinya terminal event adalah LS = ES

Teknik Menghitung critical path method

Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat terjadinya kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E).

• Hitungan Maju (Forward Pass)

Aturan Hitungan Maju (Forward Pass)

• Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan yang mendahuluinya (predecessor) telah selesai.
• Waktu selesai paling awal suatu kegiatan sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah dengan kurun waktu kegiatan yang mendahuluinya.
  EF(i-j) = ES(i-j) + t (i-j)
• Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu yang menggabung, maka waktu mulai paling awal (ES) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang terbesar dari kegiatan terdahulu.

Hitungan Mundur (Backward Pass)

Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L).

• Aturan Hitungan Mundur (Backward Pass)
• Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan.
  LS(i-j) = LF(i-j) t
• Apabila suatu kegiatan terpecah menjadi 2 kegiatan atau lebih, maka waktu paling akhir (LF) kegiatan tersebut sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.

Apabila kedua perhitungan tersebut telah selesai maka dapat diperoleh nilai Slack atau Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah jaringan kerja.

Mengatasi Konflik Penjadwalan

Penjadwalan dalam pengertian proyek konstruksi merupakan perangkat untuk menentukan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dalam urutan serta kerangka waktu tertentu, dalam mana setiap aktivitas harus dilaksanakan agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang ekonomis (Callahan, 1992).

Fungsi Penjadwalan Waktu Proyek

• Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
• Menentukan waktu pelaksanaan setiap kegiatan.
• Menentukan kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis) dan jalur kritis.
• Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek.

Contoh Konflik Pada Konstruksi Gedung dan Cara Mengatasinya

Suatu hasil penelitian yang dilakukan oleh Aderiani, Sutjipto, dan Joko dengan judul penelitian ”Identifikasi konflik yang terjadi pada pelaksanaan proyek gedung” telah menghasilkan beberapa jenis konflik yang berpotensi terjadi pada pelaksanaan proyek konstruksi gedung.

Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat empat jenis konflik yang berpotensi terjadi pada pelaksanaan proyek konstruksi gedung, yaitu:

• konflik akibat faktor organisasi,
• konflik akibat faktor teknis,
• konflik akibat faktor sumber daya, dan
• konflik akibat faktor jadwal.

Di antara keempat jenis konflik di atas, frekuensi terjadinya konflik akibat faktor sumber daya dan faktor jadwal adalah lebih tinggi dibandingkan dengan konflik-konflik lainnya. Terdapat beberapa cara atau resolusi dalam mengatasi konflik :

• Withdrawing  / Avoiding
• Smoothing / Accomodating
• Compromizing
• Forcing
• Collaborating
• Confronting / Problem solving

 

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Internet:

http://41115120046.blog.mercubuana.ac.id/2016/10/08/10/

https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-gantt-chart-cara-membuat-gantt-chart/

https://fairuzelsaid.wordpress.com/2009/11/24/anaslisis-sistem-informasi-gantt-chart/

https://www.scribd.com/doc/82406087/Definisi-Gantt-Chart

http://roda-ilmu.blogspot.com/2018/04/perancangan-tata-letak-fasilitas-materi_8.html

https://ghaleebmumtaz.wordpress.com/2015/03/26/membuat-activity-relationship-chart/

https://fairuzelsaid.wordpress.com/2009/10/26/pasi-teknik-penjawalan-proyek-menggunakan-pert-program-evaluation-and-review-technique/

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/

https://slideplayer.info/slide/12211289/

http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perencanaan%20pengendalian%20proyek.pdf

https://manajemenproyekindonesia.com/?p=848

Sumber Jurnal:

Walean, DM, dkk 2012. Perencanaan Dan Pengendalian Jadwal Dengan Menggunakan Program Microsoft Project 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo Utama). Jurnal Sipil Statik. 1(1):22-26.

Walean, DM, dkk 2012. Perencanaan Dan Pengendalian Jadwal Dengan Menggunakan Program Microsoft Project 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo Utama). Jurnal Sipil Statik. 1(1):22-26.

Alwi, MA, Syahrizal.2017. Analisis Penerapan Sistem Penjadwalan CPM, PERT, Dan LOB Pada Penjadwalan Proyek (Studi Kasus : Pembangunan Gedung Kantor PT. Jasa Asuransi Indonesia – Pematang Siantar).Jurnal Teknik Sipil Usu. 6(1).

MATERI PERTEMUAN V

Sesi I

Human Resources Project Management LRC (Linear Responsibility Chart)
Produktivitas Tenaga Kerja

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Menurut kami, Project human resource management (Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Proyek) adalah proses mengorganisasikan dan  mengelola atau menempatkan orang-orang yang terlibat dalam proyek, sehingga orang tersebut dapat dimanfaatkan potensinya secara efektif dan efisien.

Tujuan MSDM

Menurut Sedarmayanti, penulis buku Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja (2009):

1. Tujuan Sosial

bertanggung jawab secara sosial terhadap tantangan dan keperluan yang terjadi di masyarakat khususnya diruang lingkup organisasi dan mengurangi efek dampak negative atau merugikan yang akan muncul.

2. Tujuan Organisasional

sasaran-sasaran formal yang disusun guna membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.

3. Tujuan Fungsional

Yaitu mempertahankan konstribusi dari sumber daya manusia ditiap departemen perusahaan yang dibutuhkan. Sumber daya tersebut dipelihara agar memberikan konstribusi yang optimal.

4. Tujuan Individu Atau Tujuan Pribadi

Dalam organisasi juga harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajemen sumber daya manusia, dan harus diarahkan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan (overall, organizational objectives).

Tahapan MSDM

• Perencanaan Sumber Daya Manusia
  Mengidentifikasi dan mendokumentasikan peranan seseorang dalam proyek, tanggung jawabnya dan bagaimana cara kerja orang tersebut dengan orang-orang lain dalam proyek.
  • Akuisisi Tim Proyek
  Mendapatkan tim projek sesuai kebutuhan pada projek.
  • Mengembangkan Tim Proyek
  Meningkatkan kompetensi dan interaksi anggota tim proyek, baik secara individual maupu secara berkelompok untuk meningkatkan kinerja proyek
  • Mengelola Tim Proyek
  Memantau kinerja tim proyek dengan memberikan masukan atau motivasi, solusi ataupun sekedar koordinasi dalam rangka meningkatkan kinerja proyek.

Kunci Dalam Pengelolaan MSDM Project

Motivasi

Suatu dorongan kehendak yang menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu

Teori Satisfier atau motivators menurut Herzberg:

• Pencapaian dan penghargaan
• Tanggung jawab
• Promosi
• Pertumbuhan/ Kemajuan Tingkat Hidup

Pengaruh dan kekuasaan (power)

kemampuan potensial mempengaruhi perilaku untuk mendapatkan orang melakukan hal yang dituju.

9 DASAR PENGARUH (HJ THAMLAIN & DL WILEMON)

• Kewenangan(otoritas)
• Penugasan
• Anggaran
• Promosi
• Dana
• Penalti
• Tantangan kerja
• Keahlian
• Keakraban

Keefektifan

Meningkatkan efektivitas setiap sumber daya manusia didalam project.

COVEY’S 8 HABITS :PENINGKATAN EFEKTIVITAS

1.Be proactive

2.Put first things

3.Begin with the end in mind

4.Think win and win!

5.Seek first to understand, then to be understood

6.Synergize

7.Sharpen the saw

8.Find your voice, and inspire others to find theirs

LRC (Linear Responsibility Charts)

Linear Responsibility charts adalah suatu alat atau teknik untuk mengidentifikasi area fungsional, kegiatan utama, dan titik keputusan dimana ambiguitas atau konflik terjadi.

Sebuah Linear Responsibility Charts (LRC) atau dikenal sebagai Responsibility Assignment Matriks (RAM) adalah jenis khusus dari matriks yang digunakan dalam manajemen proyek, matriks ini juga menjelaskan apa dan siapa pekerjaan proyek.

Manfaat Responsibility Charts

1. Membantu untuk mempermudah mengetahui peran dan tanggung jawab.
2. Membantu untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan system kerja.
3. Mengklarifikasi individu atau departemen dalam peran dan tanggung jawab.
4. Mengidentifikasi akuntabilitas.
5. Menghilangkan kesalahpahaman dan mendorong kerjasama tim.
6. Mengurangi duplikasi usaha.
7. Membantu untuk memudahkan komunikasi team.

Tujuan Responsibility Charts

1. Mengidentifikasi individu serta tim dalam peran dan   hubungan timbal balik.
2. Memahami serta menjelaskan peran masing-masing   sesuai dengan tujuan dan harapan.
3. Meningkatkan akuntabilitas, delegasi, komunikasi dan kerjasama.

3 Elemen Kunci Responsibility Charts

• Keputusan atau tugas
• Stakeholder
• Tingkat partisipasi masing-masing stakeholder dalam setiap keputusan tugas.

Kelebihan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

• Menggambarkan peran peserta proyek dalam masalah-masalah proyek
• Memecahkan masalah menjadi lebih mudah.
• Komunikasi difasilitasi.
• Sebagai media atau wadah untuk mengawasi wewenang dan tanggung jawab.
• Terdapat pendelegasian wewenang.
• Memperjelas aturan dan tanggung jawab, wewenang, dan hubungan tanggung jawab untuk kegiatan proyek di antara para individu

Kekurangan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

• Tidak menggambarkan tentang interaksi orang dalam proyek.
• Semua hubungan mungkin sulit untuk digambarkan.
• Persyaratan yang diberlakukan dapat membatasi kegunaannya.
• Bertindak sebagai alat mekanis untuk memperbaiki tanggung jawab saja tetapi tidak mendefinisikan hubungan antara individu dalam proyek.

Pedoman Responsibility charts

• Ingat filosofi budaya baru ketika mendefinisikan peran dan tanggung jawab
• Tempat akuntabilitas (A) dan tanggung jawab (R) pada tingkat yang paling dekat dengan tindakan atau pengetahuan
• Hanya ada satu pertanggungjawaban per kegiatan.
• Otoritas harus menemani akuntabilitas
• Meminimalkan jumlah konsultan (C) dan menginformasikan (I)
• Semua peran dan tanggung jawab harus didokumentasikan dan dikomunikasikan.

Produktivitas Tenaga Kerja

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia (Siagian, 2002, p.2)

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas.

Namun dari sudut pandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak memuaskan.

Dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memproduksi satu unit produk yang berbeda.

Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun).

Mengukur Produktivitas

Terdapat dua jenis ukuran jam kerja manusia

• Jam-jam kerja yang harus dibayar
• jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja.

Fungsi Pengukuran Produktivitas Kerja

• Pengukuran produktivitas kerja ini mempunyai peranan penting untuk mengetahui produktivitas kerja dari para karyawan sehingga dapat diketahui sejauh mana produktivitas yang dapat dicapai oleh karyawan.
• Selain itu pengukuran produktivitas juga dapat digunakan sebagai pedoman bagi para manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja

Menurut Simanjuntak (dalam Sutrisno, 2009), ada beberapa faktor yang dapat memengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:

• Pelatihan Kerja
• Mental dan kemampuan fisik karyawan
• Hubungan antara atasan dan bawahan

 

Daftar Pustaka

A.F. Stoner. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Herzberg, Frederick. 2011. Herzberg?s Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in

Sedarmayanti.2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV

Mandar Maju.

Siagian, Sondang P. 2009. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : Rineka Cipta

Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Rivai, Veithzal. 2009.

Repository Dinus id, chapter 9 ( MSDM Projet)

MATERI PERTEMUAN II

Project Screening Selection

Project Screening Selection adalah suatu proses untuk memilih proyek, yang mana prioritas setiap gagasan akan dinilai dari berbagai perspektif. Pada tahap ini, proyek hanya sebatas sarana dan ide untuk perbaikan masalah atau meningkatkan kinerja. Proses ini juga akan menyaring proyek yang bermutu dan menggunakan effort yang masih terjangkau oleh organisasi.

Tujuan dari Project Screening Selection yaitu untuk mengetahui resiko-resiko yang ada dalam proyek, seperti Technical Risk, Financial Risk, Safety Risk, Quality Risk, dan Legal Exposure. Ataupun untuk mengetahui keuntungan yang didapat, seperti diharapkan adanya ROI, Payback Period, Potential Market Share, dan Long-term Market Dominance.

Komponen Proses Evaluasi

Evaluasi proyek atau studi kelayakan bisnis merupakan pengkajian suatu usulan proyek (atau bisnis) untuk menentukan apakah dapat dilaksanakan (go project) atau tidak (no go project) dengan berdasarkan berbagai aspek kajian.

Tujuannya adalah untuk mengetahui apakah suatu proyek dapat dilaksanakan dengan berhasil, sehingga dapat menghindari kesalahan investasi modal untuk kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan.

Tahapan-tahapan evaluasi antara lain adalah tahapan penemuan ide, tahapan penelitian, tahap evaluasi kelayakan, tahap pengurutan usulan, tahap rencana pelaksanaan, dan tahapan pelaksanaan.

Checklist and Scoring Models

Checklist Models adalah model pemilihan proyek berdasarkan daftar kriteria yang berhubungan dengan pilihan proyek. Adapun beberapa hal yang diperhatikan untuk pengembangan produk baru:

• Biaya pembangunan,
• Potensi Return on Investment (ROI),
• Resiko-resiko dari usaha baru,
• Stabilitas proses pembangunan,
• Pemerintah atau pemangku kepentingan dari proyek yang akan dikerjakan,
• Potensi durabilitas proyek dan masa depan pasar.

Scoring Models adalah model pemilihan proyek yang memberikan peringkat pada setiap kriteria pembangunan proyek sesuai dengan kepentingan.

Pohon Keputusan adalah model prediksi menggunakan struktur pohon atau struktur berhirarki. Pohon keputusan adalah salah satu metode klasifikasi yang paling popular karena mudah untuk diinterpretasi. Tujuan pohon keputusan antara lain:

• Memahami kasus dan seluruh aspek yang terkait,
• Menggambarkan kerangka berfikir yang sistematis,
• Menggambarkan struktur pengambilan keputusan yang dilakukan decision maker sepanjang tahapan/urutan waktu termasuk seluruh kemungkinan keputusan dan outcome.

Asumsi Dasar Pohon Keputusan antara lain:

• Pohon keputusan hanya mengambil satu keputusan,
• Setiap keputusan hanya mempunyai outcomes tertentu,
• Semua proses menunjukkan tahapan waktu (time sequence).

Expected Monetary Value (EMV) merupakan dasar pengambilan keputusan didasarkan pada nilai ekonomi yang diharapkan (tertinggi).

Formula EMV = (Probability x Nilai Payoff yang diharapkan).